Jak zwiększyć o sto procent wiedzę, którą zdobyłeś do tej pory. Jak na razie, poznałeś zasady pięciu oddzielnych systemów pamięciowych: ŁMS, zakładki obrazkowe, rymowanki liczbowe, zakładki mieszkaniowe i alfabetyczne. Każdy z nich daje się zastosować osobno lub w powiązaniu z innymi. w 3 kwartale o 3,9% (wobec 3,6%) i w 4 kwartale o 2,3% (wobec 2,0%). W całym 2022 r. PKB wzrósł o 5,1% (wobec 4,9% według wcześniejszego szacunku). W 2022 r. dynamika realna nakładów brutto na środki trwałe wyniosła 5,0% i była wyższa w stosunku do danych przyjętych we wstępnym szacunku (wzrost o 4,5%). W 1 kwartale od- Sytuacja gospodarcza i inflacja w Polsce. W Polsce – według wstępnego szacunku GUS – wzrost PKB w I kw. br. wyniósł 8,5% r/r, przy czym duży wkład do wzrostu miał przyrost zapasów, a dynamika konsumpcji i inwestycji obniżyła się. Dostępne dane wskazują, że w II kw. utrzymuje się korzystna koniunktura, jednak dynamika 100% Szacunku w Waszym Kierunku. 3,116 likes · 1 talking about this. Wzajemny Szacunek. Więcej o całej akcji usłyszycie już za chwile:) na sto procent etymologia: niem. Prozent być może z p.łac. lub łac. pro + centum → według stu uwagi: (1.1) w C. lp daw. procentu (1.1) w zestawieniu z liczebnikami ułamkowymi według norm językowych nieodmienny (np. trzy i pół procent), choć powszechnie używa się formy „procenta” (np. trzy i pół procenta) Szacunki trzeba dobrze udokumentować. Dołącz do grona ekspertów. 25 lipca 2007, 11:47. Agnieszka Pokojska. Aby prawidłowo udokumentować dane szacunkowe, trzeba zebrać informacje potrzebne do kalkulacji. Czuwać nad tym powinno kierownictwo firmy. Ujmowane w księgach rachunkowych rezerwy i odpisy aktualizujące są wartościami . Autor: Marcin Bodziachowski fot. Piotr Koperski2022-06-18 08:00:58 Grzegorz Kamiński ma za sobą drugi sezon w barwach Legii, w którym tak jak i cała drużyna, zrobił wyraźny postęp. W minionym sezonie odgrywał poważniejszą rolę niż przed rokiem, a w decydujących meczach, był wystawiany na pozycji silnego skrzydłowego. Jak ocenia dwa lata w Legii, czego oczekuje po nadchodzących rozgrywkach, jak podoba mu się Warszawa i żywiołowa legijna publiczność? Wszystkiego dowiecie się z lektury wywiadu z 22-latkiem, który nie chce, aby traktować go jak młodzieżowca. Za Tobą drugi sezon w Legii. Tak jak i cały klub, można powiedzieć idziesz krok po kroku. Przed rokiem brąz był o krok, w tym roku walczyliście o złoto...Grzegorz Kamiński: Progres widoczny jest gołym okiem. Wydaje mi się, że w zeszłym sezonie nasz poziom był trochę niższy niż w tym zakończonym przed paroma tygodniami. Czuję to też po sobie. Na pewno poszedłem do przodu, podobnie jak zespół. Coś w tych ostatnich meczach ze Śląskiem nam nie idzie. Rok temu w ostatniej sekundzie przegraliśmy w meczu o trzecie miejsce, tym razem przegraliśmy z nimi w finale. W tegorocznej serii, w finale zabrakło nam zdrowia - to główny powód przegrania walki o złoto. Brakowało nam graczy, do tego byliśmy też zmęczeni sezonem, a w takich sytuacjach głębia ławki jest kluczowa. Po ostatnim meczu jeszcze przez 15 minut byłem bardzo zły, podłamany, ale kiedy zobaczyłem srebrny medal na szyi, doszło do mnie, że zrobiliśmy kawał dobrej roboty. To był udany zabrakło w finale, bo że Śląsk nie był poza Waszym zasięgiem, pokazały wszystkie spotkania, w których decydowały pojedyncze posiadania, rzuty, czy W finale spotkały się dwie najlepsze drużyny tego sezonu. To nie był przypadek, że znaleźliśmy się w tym finale. A najlepszym dowodem tego jest fakt, że wszystkie, oprócz ostatniego, mecze finałowe były na styku. Kiedy przegrywa się małą ilością punktów, to zazwyczaj przeważają detale. Szkoda, że trochę łatwych punktów w tych meczach nam uciekło. Nie graliśmy tak szybko jak w serii z Anwilem. Po takich niewysokich porażkach czuje się największy niedosyt. Czuliśmy, że nie jesteśmy gorsi od Śląska, ale czegoś nam brakowało, aby wygrać kolejne meczu finałowym numer dwa dałeś świetny impuls drużynie, trafiając cztery trójki. Po pierwszej słabszej kwarcie, wróciliście do gry w świetnym stylu i potem zapewniliście sobie Hala Orbita była dla mnie o wiele bardziej przychylna. W pierwszym meczu ze Śląskiem zagrałem bardzo słabo, byłem stremowany, nieobecny, i postanowiłem wziąć się w garść, i grać swoje. Postanowiłem brać rzuty, być pewnym, i już w pierwszej kwarcie piłka siadła. Cieszę się, że w pierwszej połowie dałem ten impuls, bo dla gracza wchodzącego z ławki, to bardzo ważne, aby pomóc drużynie. Kiedy liderzy schodzą by odpocząć, trener oczekuje, że będę grał na podobnym poziomie. Fajnie, że rzuty siadły, ale trzeba pamiętać, że to jest praca całej drużyny. Dostałem podania, bo wcześniej pick został dobrze rozegrany przez Roba i Darka, "Daro" podał - byłem wolny, wystarczyło wykończyć akcję. W drugim meczu ze Śląskiem najlepiej w całej serii, dzieliliśmy się piłką. To na pewno pomogło nam w odniesieniu zwycięstwa. Każdy dołożył swoją cegiełkę do tej wygranej. Oczywiście, w każdym spotkaniu walczyliśmy o wygrane, ale to w tym drugim meczu graliśmy najbardziej pokazałeś się także w półfinałowej serii z Anwilem. Poniekąd wykazałeś się cierpliwością, bo w meczach ze Stalą prawie nie W meczu z Anwilem byłem mocno zmotywowany, aby pokazać się z dobrej strony. Choć nie ukrywam, że nie spodziewałem się, że moja rola zmieni się względem serii ćwierćfinałowej ze Stalą. Wchodząc na boisko chciałem dawać z siebie wszystko, gryźć parkiet, aby jak najlepiej wykorzystać te minuty, które da mi trener. Moja gra w tej serii z Anwilem wyglądała lepiej, stąd też większa liczba minut. Mimo, że nie grałem na swojej nominalnej pozycji, to dobrze się na niej odnajdowałem, potrafiłem wziąć trochę ciężaru gry na siebie. Cieszę się, że trener mi zaufał i ta seria w jakiś sposób odblokowała mnie przed Kamiński mówił później, że w serii ze Stalą nie bardzo pasowałeś do match upu. Z drugiej strony zawsze powtarza, że każdy zawodnik musi być gotowy w każdej chwili, bo kiedy dostanie szansę, musi ją wykorzystać. Radzisz sobie z takim podejściem, które jakby nie patrzeć, czasem odbija się na liczbie minut?- Nie oczekuję, że dostanę jakieś minuty "za darmo". Staram się wywalczyć je na boisku, na treningu, dając z siebie wszystko. Takie podejście jest chyba najlepsze. Czasem słyszy się o zawodnikach, którzy są obrażeni na trenera, bo nie grają tyle, ile by chcieli. Ja absolutnie nie byłem zły na trenera, że w serii ze Stalą nie stawiał na mnie. Każdy profesjonalny sportowiec musi rozumieć, jaka jest jego rola w zespole. Czasem trzeba schować dumę do kieszeni. Chyba też dlatego znaleźliśmy się w finale, bo każdy z nas chciał grać dla drużyny, a nie dla swoich indywidualnych statystyk. Mieliśmy świetną atmosferę, każdy wiedział o co gramy, każdy chciał walczyć o wspólny sukces. W serii ze Stalą, zgadzam się, że match up nie był tak dobry dla mnie, jak miało to miejsce w rywalizacji z Anwilem. Tak jak wspomniałeś wcześniej, cierpliwość popłaciła. Pokazałem, że mogę grać i mogę pomóc drużynie. W tym sezonie miałeś kilka bardzo fajnych meczów, kiedy rzut siedział, ale z drugiej strony w 40 meczach ligowych miałeś tylko trzy z dwucyfrową zdobyczą punktową. Powtarzalność, równa forma, to jest to, czego jeszcze trochę brakuje i nad czym będziesz pracował?- Jak chyba każdy zawodnik chcę wejść na wyższy poziom. To mój cel na kolejny sezon - być równym zawodnikiem, aby nie mówiono, że wybieram sobie mecze, w których trafiam, czy bronię. Chcę w każdym spotkaniu grać na solidnym poziomie. Jestem w trakcie przygotowań do tego. Już zacząłem treningi w tym kierunku. Jeśli zaś chodzi o spotkania z dwucyfrową zdobyczą, to poniekąd wynikało z tempa meczów. W tym sezonie miałem taką rolę, że to mnie kreowano pozycję, ja tylko musiałem wykończyć. Sam praktycznie sobie ich nie kreowałem, nie miałem gry 1x1, na pickach sporadycznie grałem. Stałem na obwodzie, czekałem na szansę i wtedy musiałem przeczytać, co zrobi mój obrońca. Czasem obrońca zachowa się tak, że najlepsze w danej sytuacji będzie podanie, i z tego czasem dopiero po chwili robi się czysta sytuacja dla kogoś z zespołu. Często statystyki tego nie oddają. Jestem wręcz przekonany, że statystyki nie oddają tego, jaki progres zrobiłem względem poprzedniego sezonu. Sam czuję, że poszedłem do przodu wyraźnie, a zrobię wszystko, aby jeszcze większy krok do przodu zrobić w kolejnych okres przygotowawczy nie był dla Ciebie idealny, bo już na jego początku doznałeś kontuzji. To trochę wybiło z rytmu, później musiałeś nadrabiać to, co reszta graczy już wypracowała na Można tak powiedzieć, chociaż jestem osobą, która nie potrafi usiedzieć w miejscu. Moja etyka pracy nie pozwalała mi, by siedzieć w domu i nic nie robić. Na jednym z moich indywidualnych treningów, jeszcze przed okresem przygotowawczym, doznałem kontuzji. Miałem spięty mięsień czworogłowy i konieczny był odpoczynek. Jako, że ten mięsień pracuje cały czas, nawet przy chodzeniu, nie mogłem go nadwyrężać. Przez około dwa tygodnie byłem zupełnie wyłączony. Ale też dzięki temu, że na okres przygotowawczy przyjechałem przygotowany - tak, wiem że to dziwnie brzmi, więc dzięki temu te dwutygodniowe "straty" nie okazały się dla mnie tak wielkie. Miałem natomiast sporą lekcję na przyszłość, aby nie przesadzić z treningami, bo tego właśnie efektem był ten uraz "czwórki". Teraz nie popełnię tego w europejskich pucharach to na pewno coś co zapadnie kibicom na długo. Spodziewałeś się, że Wasza gra w Europie potrwa tak długo?- Zawsze podchodzę do grania myśląc pozytywnie - że to my jesteśmy lepszą drużyną, że wygramy mecz. Nie skupiałem się na tym, co możemy osiągnąć w tych rozgrywkach, nie kalkulowałem, ile meczów możemy wygrać w pierwszej fazie grupowej. Skupiałem się na każdym kolejnym meczu. Trener Kamiński wpoił nam do głów, aby nie patrzeć na cały sezon, tylko koncentrować się na każdym kolejnym spotkaniu. Jakby ktoś przed sezonem powiedział mi, że będziemy w najlepszej ósemce FIBA Europe Cup - brałbym to w ciemno. Pewnie, gdybyśmy w ćwierćfinale trafili na inną drużynę niż na Reggio Emilia - bo to naprawdę klasowa drużyna ze świetnymi zawodnikami, sądzę że znaleźlibyśmy się co najmniej w czwórce, a kto wie, czy nie doszlibyśmy do finału. Pokazaliśmy w tych rozgrywkach swój charakter, dobrą formę i to, że jesteśmy groźni nie tylko w Polsce, ale i w końcówce sezonu, po kontuzji Grześka Kulki, trenerzy decydowali się wystawiać Cię na pozycji numer 4. Nie było to łatwe zadanie, bo chyba zdecydowanie lepiej czujesz się jako "trójka".- Na pewno, właściwie całe życie grałem na trójce. Oczywiście, zdarzały się epizody na przykład w kadrze młodzieżowej, kiedy nie było tam zawodników, którzy graliby na czwórce na poziomie mistrzostw Europy, to zdarzało mi się tam zagrać. Ale granie młodzieżowe na czwórce to nic, w porównaniu z tym co jest w naszej ekstraklasie. Byłem nie tylko niższy, ale i lżejszy od zawodników na tej pozycji, co przekłada się między innymi na siłę. Jestem typem zawodnika, który nie daje sobie w kaszę dmuchać. Charakterem i swoją mobilnością, znajdowałem swoje przewagi nad graczami z pozycji nr4. Trener Kamiński dawał mi już minuty na czwórce w trakcie sezonu zasadniczego, ale nie wyglądało to jeszcze tak dobrze, jak w play-offach. Właśnie ta gra w sezonie zasadniczym zaprocentowała później. Na pewno Grzesiu Kulka wyglądałby na tej pozycji lepiej, ale wydaje mi się, że zrobiłem solidną robotę, starając się go zastąpić. Mając u boku Łukasza Koszarka - jakby nie patrzeć legendę polskiej koszykówki, możesz czerpać garściami z jego doświadczenia, cwaniactwa. "Koszar" lubi podpowiadać, dzielić się z młodszymi wiedzą?- Miałem parę takich sytuacji w tym sezonie, kiedy nie pytałem trenera, co powinienem zrobić w tych sytuacjach, a pytałem "Koszara". Przekazał mi niesamowitą wiedzę na temat niektórych zachowań na boisku, która zostanie mi do końca kariery. Jestem wdzięczny "Kosziemu", że chce pomagać młodym, patrzy na nas i podpowiada. Dzięki niemu zauważyłem, jak wiele rzeczy robiłem źle, przez te wszystkie lata mojej dotychczasowej gry. To niesamowite, jak jedna rada, może wiele zmienić. Fajnie mieć takiego zawodnika w drużynie. Obok Filipa Dylewicza, to najbardziej doświadczony zawodnik w ekstraklasie. Nazywamy go "profesorem" koszykówki. Mam nadzieję, że zostanie z nami na kolejny sezon, a ja będę mógł wyciągnąć od niego jeszcze sporo wiedzy. Sądzę, że jeszcze więcej może czerpać od "Kosziego" Szymon Kołakowski, który gra na tej samej Ci się zagrać w meczu drugoligowych rezerw. Nie było z Twojej strony żadnego obrażania - pokazałeś, jak należy podchodzić do swoich Od małego byłem uczony, między innymi przez Wojciecha Myszka i Krzysztofa Piątkowskiego, że nieważne z kim gramy - czy to drużyna z Kwidzyna, Pelplina, czy też Gdyni, to zawsze trzeba podchodzić do meczu na sto procent. To jest właśnie okazywanie szacunku, nawet jeśli wygrywa się z przeciwnikiem różnicą 100 punktów. Ten jeden mecz drugoligowy był dla mnie ważny również jeśli chodzi o powrót do formy - byłem wtedy po koronawirusie, nie poleciałem z zespołem do Permu, ominęła mnie też kadra B. Byłem zły, bo wyszedł mi wynik pozytywny, a czułem się zupełnie dobrze. Chciałem odbudować swoją formę, trener zaproponował mi grę w rezerwach i uznałem, że to bardzo dobry pomysł, aby zagrać w drugiej lidze - by poczuć grę, bo to była również przerwa na turniej finałowy Pucharu Polski, w którym nie uczestniczyliśmy. Wydaje mi się, że w tym meczu grałem bardzo dobrze, chciałem pokazać się z jak najlepszej strony. No i gdybym nie grał na maksa, to przecież byłby brak szacunku do reszty chłopaków z naszej drużyny. Wiem jak to z ich strony wyglądało - przychodzi gość z ekstraklasy, który nie był na żadnym "naszym" treningu, teraz będzie grał 30 minut i zabierał je "nam". Grając na maksa, pokazujesz, że nie jesteś jakąś tam gwiazdeczką i masz szacunek do drużyny. Poziom koncentracji był u mnie taki jak na piąty mecz ze naprzeciwko zamiast Travisa Trice był niesamowity tamtego dnia Grzegorz Malewski, z którym rywalizowałeś rzutowo, ale to Maleszczak (38 pkt., 8/13 za 3) miał wtedy dzień Słyszałem, że Grzesiu jest shooterem, ale nie spodziewałem się, że aż takim. "Sado" nie miał z nim łatwej przeprawy, trochę mu współczułem. Malewski nie dość, że rzucał trójki jak szalony, to jeszcze zaliczył solidną pakę, po minięciu "Sado". Zagrałem wtedy dobry mecz, ale on zagrał lepszy, faktycznie miał dzień konia. Hutnik wygrał, "Maleszczak" pociągnął swój zespół, trafiał w najważniejszych momentach. Momentami byliśmy bezradni - w pewnym momencie proponowałem trenerowi, że sam zacznę kryć Malewskiego, że nacisnę go, i ten nie minie mnie w linii prostej. Pamiętam, że w tamtym meczu mieliśmy rzut na zwycięstwo - Szymon Kołakowski rzucał z otwartej pozycji, z "zera"... nie trafił - a to on mógł być bohaterem tego spotkania. Sam w czwartej kwarcie nie grzeszyłem skutecznością. Trzeba przyznać, że trafiłem na bardzo fajny mecz drugiej ligi. Nie znałem drużyn drugoligowych z tego rejonu, bo na tym poziomie rozgrywkowym grałem ostatnio w Asseco Gdynia, w innej grupie. Przed meczem raczej przewidywałem, że zmierzymy się z zespołem, z którym wygramy łatwo i wysoko, przez co nie poczuję gry na dużej intensywności. A tymczasem to był bardzo dobry mecz, stojący na wysokim poziomie, zacięty do ostatniej sekundy. Po dwóch latach spędzonych w Warszawie, powiedz jak odnajdujesz się w stolicy? Potrafisz poruszać się już po mieście bez mapy?- Pochodzę z małego miasta i... nie lubię małych miast. Świetnie odnajduję się w Warszawie, jeżdżę bez GPS-a. Jeśli się zgubię, po prostu wyszukuję wieżowców, i wiem, że stamtąd już trafię do domu. Naprawdę lubię Warszawie, a ludzie w tym mieście są niesamowici. Niesamowite jest to, jak całe miasto jest pełne kibiców Legii. Na każdym kroku widać miłość do tego klubu, choć oczywiście więcej fanów przychodzi na mecze piłkarskie niż koszykarskie. Fani Legii robią niesamowitą atmosferę również w hali na Bemowie. Czuję się w Warszawie tak dobrze, jakbym żył tu nie dwa lata, tylko z dziesięć. Gdziekolwiek bym nie był w przyszłości, zawsze bardzo chętnie będę wracał do tego w nawiązaniu do publiczności - powiedz jak podobał Ci się doping, szczególnie ten na meczach finałowych, bo dwóch ekspertów starało się przekonywać, że był zbyt monotonny dla zawodników, wręcz usypiający. Nie wiem, jak można zasnąć przy takim ryku, ale sam powiedz, jak Ty to odbierasz, będąc na parkiecie?- Na pewno nigdy wcześniej nie spotkałem się z takim dopingiem jak u nas. Można powiedzieć, że jest on stricte piłkarski. W koszykówce wiele się dzieje, dlatego też doping kibiców zazwyczaj jest zmienny. U nas często mógł się wydawać monotonny. Z perspektywy zawodnika zapewniam, że to zupełnie nie usypiało, wręcz przeciwnie. Ryk kibiców, szczególnie w tej naszej małej sali, motywował nas do walki, czasami nie dało się słyszeć własnych myśli. Mam nadzieję, że w następnym sezonie kibice równie licznie pojawiać się będą na Obrońców Tobruku i będą nas wspierać tak jak robili to do tej pory. Jesteśmy im za to bardzo wdzięczni. Gra w Lidze Mistrzów to chyba kolejne wyzwanie? Cieszysz się na udział w tych rozgrywkach, których poziom jest wyższy niż FIBA Europe Cup?- Mam nadzieję, że zagramy w BCL-u, cieszę się, jeśli będzie nam dane zagrać w tych rozgrywkach. Zawsze wysoko stawiam sobie poprzeczkę. Nie czuję presji związanej z występami w Lidze Mistrzów, a jedynie szansę, by się pokazać w lepszej lidze, grając o wyższe cele, z lepszymi zawodnikami. Będziemy chcieli pokazać się z jak najlepszej strony - każdy z nas indywidualnie, ale też godnie reprezentować Legię w Lidze Mistrzów. Mogę zapewnić kibiców - zostawimy serce na parkiecie i zrobimy wszystko, aby powtórzyć wynik z ostatniego sezonu w FIBA Europe masz plany indywidualne na sezon 2022/23? Odgrywać znacznie większą rolę w zespole, by po sezonie mówiono - jak o Grześku Kulce, że zaliczyłeś największy progres w lidze?- Nie skupiam się tak bardzo na nagrodach indywidualnych. To tylko dodatek do tego, co robi cała drużyna. Chcę czuć, że idę do przodu. Jak tego nie czuję, to nie jestem sobą. Większa rola zależy od tego jak będę grać, zależy również od trenera Kamińskiego. W tym sezonie pokazałem, że mogę wziąć ciężar gry na swoje barki, a jestem przekonany, że mogę pokazać jeszcze dużo więcej. Jak dotąd nie pokazałem pełni swojego potencjału i mam zamiar to zrobić w najbliższym sezonie. Chcę pokazać trenerowi, że w najważniejszych momentach nie zje mnie trema i będę podejmował dobre decyzje. Mój cel na ten sezon? Zrobić co najmniej pięć kroków do przodu, w każdej dziedzinie - zarówno pod kątem rzutów, gry na piłce, czy gry na czwórce, jeśli trener będzie chciał, abym występował również na tej pozycji. Jako zmiennik wicemistrza Polski jestem w stanie grać na bardzo wysokim niedawno 22 lata. Teoretycznie ten wiek podchodzi jeszcze pod przepis I ligi o młodzieżowcu. Sam uważasz się jeszcze za młodego gracza, czy chciałbyś, aby przestano Ciebie traktować "ulgowo"?- Przed rokiem odpowiadałem na podobne pytanie... Od momentu skończenia 21 lat nie traktuję siebie jak juniora. Nie chcę, żeby mnie tak traktowano, i staram się ten fakt udowadniać na boisku. Oczywiście, może nie jestem jeszcze doświadczony, ale chcę, by traktowano mnie jako dorosłego gracza, który nie ogrywa się, tylko gra w ekstraklasie, dlatego, że tam jest jego Legii trafiłeś przed dwoma laty. Miałeś jakieś obawy przed przenosinami do Legii, do Warszawy? Jak z tej perspektywy czasu oceniasz tę decyzję?- Samo rozstanie z Asseco było bolesne, bo miałem wielki sentyment do tego klubu. To ten klub wypromował mnie na parkietach młodzieżowych, bo w Asseco spędziłem trzy najlepsze lata w młodzieżowej koszykówce, tam zdobywałem medale mistrzostw Polski. Miałem 20 lat na karku i nie ukrywam - obawiałem się przeprowadzki do Warszawy. Rozmawiałem z trenerem Kamińskim i zaufałem mu. Przeniosłem się do miasta, w którym nikogo nie znałem, nikt mnie również tutaj nie znał. Miałem za zadanie, pokazać na co mnie stać. Wywalczyłem sobie miejsce w składzie. Teraz oczywiście mogę śmiało powiedzieć, że nie żałuję tego kroku - te dwa lata w Warszawie były niesamowite. To najlepszy czas w moim życiu. Osiągnąłem największy sportowy sukces w mojej karierze, poznałem najlepszych ludzi na swojej drodze, podjąłem najważniejsze decyzje w moim życiu. Nie żałuję ani minuty spędzonej w Warszawie. Mam nadzieję, że mój trzeci rok w Warszawie będzie równie Marcin Bodziachowski Trzy typy aktywności lidera. Jak Runners, Repeaters, Strangers wzmacniają sposób pracy lidera na co dzień. Podcast Jeśli chcesz, żeby Twój biznes był bardziej efektywny, a Twoi ludzie zaangażowani w firmę i jej doskonalenie, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie. Nazywam się Radek Drzewiecki, od ponad 16 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zajmujemy się wzrostem efektywności procesów oraz zaangażowania pracowników. Dodatkowo, jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste i Leanovatica. Robię to, co robię, ponieważ chcę, aby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale przede wszystkim robi to z ludźmi, potrafi podłączyć ich do strategii organizacji. odcinek 14 NIEIMPROWIZOWANE ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM: RUNNERS, REPEATERS, STRANGERS W tym odcinku opowiadam o sposobie pracy lidera na co dzień, czyli o zarządzaniu i o wyzwaniach jakie się z tym wiążą. Omawiam trzy typy aktywności, które wzmacniają trzy najważniejsze zasady zarządzania. Przedstawiam reguły planowania czynności ciągłych, czynności regularnych i nieregularnych wzmocnień oraz przykłady takiego planowania przez liderów z branży usługowej i produkcyjnej. Radek Drzewiecki W ODCINKU 14: Trzy typy aktywności lidera, menedżera, CEO: czynności codzienne, standardowy sposób zarządzania ludźmi „od poniedziałku do piątku”- Runnersczynności wykonywane regularnie co jakiś czas – Repeatersnieregularne wzmocnienia pozwalające zwiększać zaangażowanie – Strangers Powyższe aktywności są istotne w budowaniu trzech nici relacji lidera z pracownikiem: Relacja serca – pracuję dla Ciebie, bo to lubię, bo czuję, że przynależę do zespołuRelacja umysłu – pracuję w tej firmie, bo się rozwijam, bo dzięki Tobie mogę rozwiązywać problemy, dajesz mi treningi, spełniam się, bo robię interesujące rzeczyRelacja kieszeni – bo mi się opłaca, bo zarabiam pieniądze Runners, Repeaters, Strangers wzmacniają trzy najważniejsze zasady zarządzania: obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia. Metodę nieimprowizowanego zarządzania zespołem można zastosować na każdym szczeblu organizacji w firmie. Szczegóły i konkretne przykłady w tym odcinku! Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej. Transkrypcja podcastu Odcinek 14 Nieimprowizowane zarządzanie zespołem: Runners, Repeaters, Strangers Witajcie, Moi Drodzy! Cześć! Na początek pochwalę Wam się prywatno-zawodowym sukcesem. Otóż, zrobiliśmy i ukonstytuowaliśmy strategię na 2022-2023. Na dzień dzisiejszy mogę powiedzieć, że dużo będzie się działo, bardzo fajne kierunki rozwoju. Po pierwsze, już w tej chwili, dzięki Wam, naszym obecnym, przyszłym klientom, zatrudniamy siedemdziesiąt osób we wszystkich spółkach grupy Leanpassion i dodatkowo, jak już tak mogę się pochwalić, a tak zdecydowałem, to w tym roku będziemy mieli przychody razy dwa. Więc po raz pierwszy udało nam się wyjść z takiego pięcio-, dziesięcioprocentowego wzrostu i ta pandemia naprawdę bardzo dużo nam dała, bo wyszliśmy ze strefy komfortu i szukamy – a właściwie już dostarczamy – przychód pasywny. Jeszcze raz dziękuję za to, że słuchacie tego podcastu! Chciałem tutaj wykorzystać też sytuację i podziękować wspaniałemu zespołowi Leanpassion. Różnie się działo w tej firmie, były wzloty i upadki, szesnaście lat na rynku, ja też nie najlepszym byłem, że tak powiem, przewodnikiem tego zespołu, ale wydaje się, że trochę dojrzałem i zrozumiałem błędy, jakie popełniałem, zrobiłem sobie refleksję. Tak egocentrycznie zaczynamy dzisiaj ten odcinek, ale jeszcze raz wielkie dzięki naszym obecnym klientom, przyszłym klientom. Dzięki Wam za to, że jesteście tutaj i za to, że poprzez podcast Skuteczny CEO mogę po prostu uskuteczniać w praktyce moje Why, czyli „Dlaczego robię to, co robię”, bo robię to, co robię, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi w pracy i w życiu zawodowym. Także, Moi Drodzy, Great Companies, Happy People. Jeszcze raz, wielkie dzięki! A teraz przejdziemy już do meritum dzisiejszego odcinka. Otóż, zdarza się, że piszecie do mnie – też dzięki za dość duże zainteresowanie – i zdarza się, że sugerujecie rzeczy, które mógłbym poprawić, na których mógłbym się skoncentrować i tak odmieniacie przez wszystkie przypadki, że o przywództwie dużo już było, ale może trochę więcej o zarządzaniu. W jednym z odcinków nagrywałem już trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem, o których dzisiaj też wspomnę. Ale dziś opowiem trochę bardziej szczegółowo o tym, jak zarządzać ludźmi, o tym, w jaki sposób podzielić sobie tydzień pracy, miesiąc, kwartał jakie są trzy typy aktywności, na które możemy sobie to podzielić. Mam nadzieję, że dla Was będzie to inspiracja do tego, żeby przeprowadzić refleksję odnośnie swojego dziennego, tygodniowego, kwartalnego, miesięcznego planu zarządzania. Mówię tutaj do Was, do zarządzających firmami, do CEO-osów, do prezesów, do członków zarządu. Ale też do czego namawiam, to żeby sprawdzić albo dać takie zadanie liderom, bezpośrednim przełożonym pracowników, kierownikom, dyrektorom, menedżerom, żeby zrobili właśnie taką autorefleksję odnośnie do tego, w jaki sposób zarządzają zespołem. Nie wiem, czy pamiętacie, ale 90% osób na pytanie: „Jak zarządzasz ludźmi?” odpowiada: „Jak to, jak? Normalnie”. Nazywam to zarządzaniem „przez trzymanie kciuków”. Odcinek 14: Nieimprowizowane zarządzanie zespołem: Runners, Repeaters, Strangers Ci z Was, którzy słuchają mnie regularnie, mogą słyszeć to po raz siedemdziesiąty czwarty, że tak się wyrażę, ale większość osób, z którymi pracuję, z którymi miałem okazję zderzyć myśli na temat przywództwa i zarządzania, nie potrafi rozróżniać tych dwóch rzeczy. Także pozwólcie, że przypomnę rzeczy, o których mówiłem w poprzednich odcinkach bardzo często. Czym się różni przywództwo od zarządzania? Otóż, w mojej definicji, przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy, czyli rzeczy, które robimy, by ludzie byli podłączeni do firmy, na przykład kaskadowanie strategii, stworzenie wizualnego środowiska pracy, zdefiniowanie ról dla pracowników, stworzenie 5R, które było w poprzednim odcinku, czyli kierunek, ramy, role, reguły, relacje. Często też mówię, że przywództwo tworzy ramy do zarządzania. Także przywództwo to jest umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy. Jeśli macie wpływ na to, jak ta strategia firmy wygląda, jak ta wizja firmy wygląda, to właśnie tam podłączamy. Natomiast jestem zdania, że przyszłość pracy to nie są wcale turkusowe organizacje (przy okazji, to taki mój anty-konik, turkus, mam naprawdę alergię na to). Jesteśmy ludźmi i to jest moja subiektywna ocena, ale moim zdaniem przyszłość pracy, przyszłość przewodzenia będzie szła w kierunku autonomicznych zespołów i jeśli nie macie wpływu dzisiaj na to, jak wygląda misja, wizja i cele strategiczne firmy, czyli ta perspektywa strategiczna organizacji, to dla mnie przywództwo w Waszym wydaniu, Drodzy Liderzy, Drodzy Menedżerowie, to umiejętność podłączania ludzi do swojego zespołu, można zrobić taką definicję. Autonomiczny zespół, mamy lidera, który skupia wokół siebie, wokół zespołu, może nie tylko wokół siebie, dziesięć, dwanaście, piętnaście osób, niech zrobi sobie mini-misję, mini-wizję, cele dla zespołu i to przywództwo to jest umiejętność podłączenia ludzi do tych celów, czyli można też taką wersję zrobić. W każdym razie przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do strategii, do celów, do misji, do wizji, do tego dlaczego to robimy, do czego dążymy i jak to zmierzymy. Zarządzanie, bo o tym będzie dzisiejszy odcinek, to sposób pracy lidera na co dzień. Właśnie w tym jest takie dość duże wyzwanie. Pamiętajcie, że ja chyba w pierwszym, drugim odcinku mówiłem, że nikt nie ma złych intencji, to, że czegoś nie wiemy, to mamy do tego prawo. Przez wiele lat nie wiedziałem, czym jest przywództwo, czym zarządzanie, a dzisiaj – po prostu zainspirowałem się Kotterem i stworzyłem własne definicje. Czyli zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Przywództwo to umiejętność podłączania ludzi i procesów do strategii firmy. I właśnie sposób pracy lidera na co dzień to jest coś, o czym będziemy rozmawiać dzisiaj. W jedenastym odcinku mówiłem o trzech najważniejszych zasadach skutecznego zarządzania zespołem. Pozwólcie, że przypomnę to przez chwilę, czyli sposób pracy lidera na co dzień, sposób pracy menedżera na co dzień i to, co robisz po prostu od poniedziałku do piątku. Trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania zespołem: Numer jeden to jest obecność każdego dnia, to znaczy, że jesteś w Gemba. Gemba to jest miejsce, gdzie ludzie dodają wartość, gdzie Twój zespół po prostu pracuje, gdzie ludzie pracują. Chodzi o to, że minimum 60-80% czasu spędzasz w Gemba. Na początku może być to oczywiście 10% czasu, bo uczymy się, mówimy tutaj o ewolucji, nie o rewolucji. Chodzi o to, żebyś szedł i zobaczył, okazał szacunek, zadawał pytania. Jeśli jesteś CEO, to nie znaczy, że Ty masz w tym Gemba siedzieć non stop, tylko stwórz system, naucz swoich ludzi zarządzania w taki sposób, żeby większość czasu oni byli w Gemba. Tak zarządza trener sportowy i jest wtedy respektowana taka zasada: „Kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje”. Przy okazji, ostatnio wrzuciłem na LinkedIn taki printscreen, w jakiej pozycji Nagelsmann, nowy trener Bayernu Monachium, obserwuje trening. To jest niesamowite, tak dla mnie powinien pracować lider zespołu. W sporcie nie jest to zarządzanie przez guesstimation, zarządzanie „przez trzymanie kciuków”, tylko bycie tu i teraz i możliwość po prostu korygowania, możliwość przeprowadzania eksperymentów, non stop możliwość dialogu z zespołem. I to jest tak nienaturalne w biznesie, że w biznesie menedżer zespołu, lider zespołu większość czasu nie przebywa z tym zespołem, tylko większość czasu przebywa po prostu robiąc co innego. I to będziemy właśnie zmieniać. Czyli trzy zasady skutecznego zarządzania zespołem, najważniejsze zasady, pierwsze: obecność każdego dnia, bądź w Gemba, tyle ile możesz, to może być na początku dwie godziny w tygodniu. Zadawaj pytania, obserwuj, tylko pamiętaj, że jesteś tam gościem, nie gospodarzem. Druga zasada to jest empatia każdego dnia. To znaczy, że bycie liderem to czerpanie radości z dawania radości innym. Czyli, że jesteś empatyczny, że nawet jak masz gorszy dzień, liczysz do dziesięciu, oddychasz, nie wyżywasz się na ludziach, jesteś liderem. Niestety od przywództwa nie ma urlopu. Od zarządzania nie ma urlopu. To jest takie moje powiedzenie. Trzecia zasada skutecznego zarządzania zespołem, ta najważniejsza, to jest refleksja każdego dnia. Czyli im częściej przeprowadzamy refleksję odnośnie status quo, odnośnie tego, jak nam poszło, tym częściej możemy podejmować decyzje. Dla mnie takim kluczem – istnieje szansa, że przygotuję odcinek o tym – są boardmeetingi, czyli takie statusowe spotkania zespołowe, niektórzy na to mówią stand-up meetings, niektórzy mówią team meetings. W każdym razie boardmeeting to jest spotkanie przy tablicy, nie spotkanie zarządu, na którym realizujemy taki specjalny cykl cel-wynik-kaizen, gdzie zespół po prostu rozmawia o tym, jak im poszło wczoraj, czy w poprzednim tygodniu, co się udało zrealizować, co nie, jaki był problem, przyczyna, rozwiązania. Możecie wierzyć lub nie, ale to jest w mojej ocenie najbardziej powerful narzędzie liderskie do tego, żeby zwiększać efektywność i zaangażowanie, wszędzie daje niesamowite rezultaty. Czyli, Moi Drodzy, zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień i trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania, czyli to, co powinniśmy robić na co dzień, to jest: być tam, gdzie dzieje się akcja, w Gemba. Być empatycznym dla ludzi, czyli rozumieć ich perspektywę, rozumieć ich bolączki, rozumieć ich uczucia, po prostu rozumieć perspektywę drugiego człowieka. I trzecia rzecz, im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje, czyli refleksja każdego dnia. Obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia. Ale to już było w odcinku chyba jedenastym, wybaczcie brak pamięci, można sprawdzić na Spotify, na Apple Podcast tytuły tych odcinków, jeżeli jesteście zainteresowani większymi szczegółami. Zawsze zadaję takie pytanie: „Jaka jest najważniejsza różnica pomiędzy pracą trenera sportowego a lidera w biznesie?”. Ludzie mówią: „Nie ma różnicy” albo mówią: „Wiesz, trener sportowy może przeprowadzać selekcję”. Tak, to też jest bardzo istotne, ja zawsze mówię: „A w biznesie nie może?” To jest jeden z mitów przywództwa czy też zarządzania: „Ja mam zespół, którego nie mogę wymieniać”. Absolutnie to jest nieprawda. Selekcja to jest jedna z najważniejszych rzeczy. Ale najważniejszą różnicą pomiędzy pracą trenera sportowego a lidera w biznesie jest miejsce, w którym on wykonuje tę pracę. Jeżeli zamkniecie oczy i… aha, ostatnio jedna z koleżanek-słuchaczek mojego podcastu powiedziała, żebym nie mówił: „Zamknij teraz oczy”, bo ona słucha go samochodzie. Także nie zamykajcie oczu. Jak przypomnicie sobie niedawne mistrzostwa Europy czy też w ogóle jak popatrzycie na jakąkolwiek pracę trenera, on jest w Gemba. I tam jest taka zasada, że „kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje” i on jest tam przez 80-90% czasu, na każdym treningu po prostu obserwuje. Dzięki temu całe jego zarządzanie opiera się na faktach, a nie na opiniach. W biznesie jest zupełnie odwrotnie. Mamy professional judgement, mamy: „bo ktoś tak powiedział”, mamy leading by guesstimation, czyli takie zgaduję, jak to wychodzi. Mamy masę stereotypów i bycie w Gemba wydaje się tak nienaturalną rzeczą, że ponoć robi to Toyota. W Toyocie byłem ze dwa razy i akurat widziałem rzeczywiście tę zasadę: „Kiedy ktoś pracuje, ktoś obserwuje”. Natomiast tego uczycie się od trenerów sportowych. Możecie mi wierzyć na słowo, a ja Wam proponuję, żebyście potraktowali ten podcast jako moją subiektywną opinię na temat pewnego biznesu i żebyście przeprowadzali własne eksperymenty. Nie ma lepszej nauki, jak eksperymentowanie. Jak chcesz się nauczyć jeździć na nartach, to po prostu wyjdź na stok. Spróbujcie sobie na początek, na przykład w tym tygodniu, czy w przyszłym, na dwie godziny pójść do Gemba. Idziesz do Gemba, okazujesz szacunek, jesteś w Gemba, okazujesz szacunek, obserwujesz proces bez oceniania, zadajesz pytania, gryziesz się w język i możesz sobie wybrać jakiś problem do przeprowadzenia eksperymentu, bo na tym to polega. Tylko nie idź tam po to, żeby cokolwiek ludziom zmienić, tylko po to, żeby zobaczyć. Pamiętaj, że na samym początku możesz doprowadzić do pewnego popłochu, może się tak zdarzyć, że Ty jako prezes, kierownik, po dwóch latach pojawiłeś się i ludzie nagle będą myśleli, że chcesz kogoś zwolnić. Także powiedz, że jesteś tutaj, żeby się uczyć, że nie będziesz oceniał, nie krytykuj, i to jest bardzo trudne, gryź się w język. Druga rzecz to jest empatia każdego dnia i w czwartym odcinku mówiłem Wam o top dziesięciu oczekiwaniach pracowników względem lidera. Zróbcie sobie takie odrobienie zaległości, przeprowadźcie autodiagnozę. Znajdziecie to właśnie, tak jak powiedziałem, w czwartym odcinku, dziesięć oczekiwań pracowników względem bezpośredniego przełożonego, który ma ogromny wpływ na to, czy ludzie odchodzą z pracy, czy jest rotacja, czy ludzie oceniają pozytywnie swojego lidera. Jak też dobrze pamiętacie, 70% osób, która negatywnie ocenia swojego szefa, nie poleci pracodawcy, a 62% procent ludzi deklaruje, że szuka roboty, gdzie dzisiaj jednym z największych problemów biznesowych jest po prostu brak dostępnych ludzi do pracy. To jest po prostu przełom. Dlatego dziesięć oczekiwań pracowników względem bezpośredniego przełożonego to dla mnie to jest początek autodiagnozy tej empatii każdego dnia. Czy jesteś zaangażowany w rozwój pracowników? Czy opierasz się na faktach, nie na opiniach? Budujesz poczucie przynależności do organizacji, utożsamiasz się z organizacją, komunikujesz się często, stwarzasz warunki do otwartego mówienia o problemach, wspierasz w ich rozwiązywaniu i tak dalej. Na pierwszych trzech miejscach z badań 2021 (odcinek 13) jest: „Masz wysokie standardy moralne i etyczne”, „Szanujesz innych ludzi”, „Jesteś otwarty na nowe pomysły i inicjatywy pracowników”. To jest top trzy. Dla mnie ego w biznesie jest bardzo potrzebne. Ego to jest taki, powiedziałbym z angielskiego, driver do osiągania rezultatów, taka chęć dowożenia. Natomiast paradoksalnie ego powinno być wzmocnione empatią, czyli masz świadomość swojego ego, nie wykorzystujesz go do tego, żeby się wywyższać i nie szanować ludzi, tylko ego powoduje, że kwestionujesz status quo. Nie akceptujesz wymówek od wyników, ale masz jego świadomość, okiełznałeś to ego i wzmacniasz je empatią, czyli rozumieniem perspektywy Twoich pracowników, czy też Twoich liderów, Twoich kierowników i zgadzasz się na to, masz pokorę odnośnie do tego, że ludzie mogą mieć inne zdanie, że ludzie mogą mieć inny pomysł, że ludzie mogą nie mieć tak bardzo dużej lojalności do firmy, jaką masz Ty. Także to jest rozumienie perspektywy tej drugiej osoby. Trzecia zasada, refleksja każdego dnia, to jest zaangażowanie poprzez stworzenie warunków do codziennego rozmawiania o celach, codziennego rozmawiania o wynikach w kontekście tych celów i codziennego rozmawiania o problemach, przyczynach, rozwiązaniach. To jest niesamowite, to jest jedna z najbardziej prostych metod zarządzania ludźmi, tworzenia efektywnego środowiska, zaangażowania większości, jak nie całego Twojego zespołu do realizacji celów i do rozwiązywania problemów. Chodzi o to, że im częściej sprawdzasz, jak Ci idzie, tym częściej możesz podejmować decyzje i tym częściej możesz rozwiązywać problemy. Także obecność każdego dnia, tyle ile możesz bądź w Gemba. Na początek potraktuj to jako trening, na przykład dwie godziny w tygodniu. Napisz, czego się nauczyłeś. Druga rzecz, empatia każdego dnia. Zrozum dziesięć oczekiwań pracowników względem Ciebie, zrób autodiagnozę. Jeśli tylko możesz, to poproś również ludzi o to, żeby Cię ocenili i zwróć uwagę na to – zwłaszcza, jak masz duże ego, a dużo CEO-osów ma duże ego – że empatia to jest rzecz, która jest dzisiaj w biznesie bardzo potrzebna. Trzecia rzecz: raz w tygodniu, to jest minimum, lub – jeszcze lepiej – raz dziennie, przeprowadzaj refleksję odnośnie tego, jak Ci poszło, jak zespołowi poszło. Ale nie: „Jak Wam się wczoraj pracowało?”. „Dobrze.” „To dobrze”, tylko w kontekście realizacji celów. O tym będzie odcinek szesnasty, powiem tutaj o boardmeetingach, jak realizować cykl cel-wynik-kaizen, naprawdę warto go posłuchać, ponieważ boardmeetingi, te stand-up meetings, to jest naprawdę niesamowite narzędzie, które szybko zwiększa efektywność, zaangażowanie, poprawia atmosferę, zmniejsza rotację zespołu. W każdym razie, ja sobie kiedyś w kontekście tej refleksji każdego dnia – bo wyzwaniem zarządzania i tworzenia takiego środowiska pracy jest dzisiaj zdolność do adaptacji – ja sobie stworzyłem cztery poziomy zdolności do adaptacji. Pierwszy poziom to jest włącz i wyłącz, wtedy kiedy doskonalenie przeszkadza biznesowi. Czyli mamy czas, to się doskonalimy, nie mamy czasu, to robimy biznes. Drugi to jest dzień do dniu i to o tym mówię, że po prostu od czasu do czasu zatrzymujesz się i przeprowadzasz refleksję odnośnie przeszłości, takie retro, ale ustrukturyzowane w cykl cel-wynik-kaizen. Dzięki temu, jeśli robisz to raz w tygodniu, masz pięćdziesiąt dwie szanse w roku na to, żeby coś poprawić, jak robisz codziennie, to masz nawet dwieście dwadzieścia. Trzeci poziom, to jest godzina po godzinie. Na razie to odpuszczę. I czwarty poziom to jest sport i tylko sport i ponoć Toyota, tu i teraz. Po prostu poprzez tworzenie takiego sposobu zarządzania ludźmi, że kiedy ktoś trenuje, ktoś obserwuje, tutaj mówię relacja trener-zawodnik, mogą rozwiązywać problemy na bieżąco i prowadzić akcję korygujące na bieżąco i nie ma w mojej ocenie bardziej agile środowiska pracy, jak sport. Jak sobie wyobrazicie te dwa razy czterdzieści pięć minut na tych mistrzostwach Europy, to ile razy trener zmieniał ustawienie zespołu, ile razy podpowiadał. To jest nieskończona liczba. Tylko, że on, dzięki temu, że tam jest, stwarza sobie do tego możliwość. Nie wiem, czy rozumiecie. Teraz przejdźmy do tego, o czym tytuł odcinka dzisiaj mówi. Dowiedziałem się kiedyś od mądrego człowieka, od konsultanta, który u nas pracował, że w procesie, w planowaniu, w harmonogramowaniu pracy są trzy rodzaje czynności: Runners, Repeaters i Strangers. Runners to jest coś, co jest ciągłe, coś, co się wydarza w sposób powtarzalny. Repeaters to jest coś, co się powtarza w określone dni, w określone godziny. A Strangers to są rzeczy, które są na przykład w przypadku harmonogramowania, planowania pracy, wrzutkami. Takie nietypowe sytuacje, które zdarzają się w sposób niezaplanowany. Ja sobie to pożyczyłem, trochę czasu mi zabrało i odniosłem to do zarządzania. Pamiętacie, obecność każdego dnia, empatia każdego dnia i refleksja każdego dnia, ale teraz przejdziemy do większych szczegółów. Mówimy tutaj, Drogi CEO, o tym, jak powinien Twój lider zespołu zarządzać na co dzień. Pamiętajcie, że od tego bezpośredniego przełożonego ludzi tak bardzo dużo zależy, o czym Wam mówiłem wielokrotnie. W badaniach, tak jak powiedziałem, 70% osób nie jest zadowolona z pracy i 62% ludzi szuka w tej chwili roboty, deklaruje przynajmniej, jeśli negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego. A jeśli weźmiemy pod uwagę to, że 88% ludzi w Polsce przychodzi do pracy, bo nie ma innego wyjścia, według badań Gallupa 2021, oraz to, że 90% liderów, na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Normalnie”, to jest to mieszanka wybuchowa. Dlatego uczmy ich tych trzech najważniejszych zasad zarządzania zespołem: obecność każdego dnia, empatia każdego dnia, refleksja każdego dnia. Obiecuję, że powtórzyłem to w tym odcinku przedostatni raz. Ale większym szczegółem jest to, że bierzesz Runners, Repeaters, Strangers i ja to odniosłem po prostu do trzech typów aktywności lidera w codziennym zarządzaniu. Pamiętajcie, że zarządzanie to sposób pracy lidera na co dzień. Runners to jest to, co robisz codziennie, w każdy dzień. Po prostu Twój standardowy sposób zarządzania ludźmi każdego dnia, od poniedziałku do piątku, ja to tak w cudzysłowie nazywam. Repeaters to są te czynności, które robisz w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału. A Strangers, to w tym przypadku są to nieregularne wzmocnienia, które mogą Ci dać taki boost, wybaczcie z angielskiego, zaangażowania. To jest coś, co możesz wykorzystać, żeby zbudować, żeby spowodować, żeby ludzie się nie nudzili, żeby zrobić coś, taką niespodziankę dla zespołu. Dla Twojego zespołu będzie to Stranger, ale Ty masz to zaplanować. Zaraz powiem o tym trochę więcej. Czyli tak naprawdę robimy to po to, żeby zbudować trzy nici relacji. O trzech niciach relacji też już było. Pracuję dla Ciebie, bo lubię, bo lubię ten zespół, czuję, że przynależę, to jest relacja serca. Pracuję w tej firmie, w tym zespole, bo się rozwijam, bo dzięki Tobie mogę rozwiązywać fajne problemy, bo dajesz mi szkolenia, bo dajesz mi treningi i pracuję tu, bo mi się opłaca. Teraz dziewięćdziesiąt dziewięć procent firm ma zbudowaną relację na nici finansowej, czyli pracuję tutaj, bo po prostu zarabiam pieniądze. Nie ma nic złego w tej relacji, ona jest bardzo dobra, ale ja chcę w tym podcaście pokazywać Wam, jak zbudować relację pomiędzy menedżerem zespołu a członkami zespołu, czy też pomiędzy firmą a członkami zespołu na trzech niciach – serce, umysł, kieszeń. Czyli pracuję tu, bo lubię tę firmę, Ciebie jako lidera, pracuję tu, bo się rozwijam, bo się spełniam, bo mam interesujące rzeczy do zrobienia, bo rozwiązuję problemy i pracuję tu, po prostu, bo mi się opłaca. Te trzy typy aktywności menedżera, lidera zespołu czy też Ciebie jako CEO to jest codziennie, co jakiś czas i nieregularne wzmocnienia. Czyli Runners to są czynności, które powtarzasz codziennie. Repeaters to są czynności, które powtarzasz w określonych dniach tygodnia, w określonych dniach miesiąca, w określonych dniach kwartału. A Strangers to są nieregularnie wzmocnienia i do tego bardzo Wam polecam książkę Skuszeni, po angielsku Hooked, gdzie zobaczycie, co znaczą nieregularne wzmocnienia. Czyli to jest budowanie zaangażowania w SaaS-ach, w technologiach, gdzie wykorzystywane są po prostu nieregularne wzmocnienia, nagrody, których się nie spodziewasz, wyciągnięcie w tym przypadku ze strefy komfortu, którego się nie spodziewasz. Zaraz Wam podam przykłady. Runners to są czynności, które robisz codziennie, Repeaters to są czynności, które wykonujesz w określone dni tygodnia, miesiąca, kwartału, roku, a Strangers to są czynności, które Twój zespół traktuje jako super niespodziankę, jako wyciągnięcie ze strefy komfortu, jako coś niespodziewanego, dzięki temu to zaangażowanie dostaje taki, za przeproszeniem, strzał energetyczny. Nie wszystkie są super mega świetne do tego, bo wyciągnięcie ludzi ze strefy komfortu może powodować u nich stres, ale chodzi o to, że jest coś, co jest nieregularne i coś co wzmacnia zaangażowanie. Mam nadzieję, że rozumiecie. Czy to jest jasne? To dajcie znać, gdzieś na LinkedInie, czy na Facebooku. Jak powinien wyglądać dzień takiego lidera? Skupmy się na razie na Runners. To co ja proponuję, możecie wierzyć lub nie, ale dla mnie to jest taka nowość, to zacznij dzień od siebie, od wizualizacji, medytacji, modlitwy. Ja nie wnikam w to, jestem osobą bardzo tolerancyjną, kto za jaką religią jest, to tak naprawdę Wasza sprawa, ale w mojej ocenie ludzie składają się z trzech rzeczy, CUD – Ciało, Umysł, Dusza. Zaczynamy dzień od wizualizacji, od medytacji, od na przykład sesji wdzięczności, podziękowania za to, co wczoraj się fajnego wydarzyło, od małych rzeczy. Drugą książką, którą polecam w tym aspekcie, jest The Code of the Extraordinary Mind Vishen Lakhiani, czyli Kod Nadzwyczajnego Umysłu. Niesamowita jest ta książka, mi osobiście dużo daje. Od mniej więcej dwóch miesięcy medytuję i jakość życia jest naprawdę inna. Ja się uczę, nie jestem w tym ekspertem, dlatego nie będę Wam mówił. Polecam mega książkę The Code of the Extraordinary Mind, gdzie zobaczycie sześć faz medytacji, która jest łatwiejsza niż taka medytacja, której możemy się nauczyć od mnichów. Ale zaczynasz dzień od tego, żeby sobie podziękować za to, co się wydarzyło wczoraj, od tego, żeby zrobić medytację, od tego, żeby się dobrze nastroić, bardzo to polecam. Później idziesz do roboty. Runners to obserwacja w Gemba, czyli zaplanuj, że na przykład raz dziennie przez godzinę nie robisz nic innego, tylko obserwujesz, jak ludzie pracują. Typowy Runner to jest delegowanie, rozliczanie zadań, czyli na przykład delegujesz zadania, rozliczasz zadania z poprzedniego dnia. Wybierasz sobie jakieś problemy do rozwiązywania, rozwiązujesz problemy. Boardmeetingi, o których Wam mówiłem. Jeśli uznasz, że boardmeeting jest Twoim Runnerem, to znaczy, że go robisz codziennie, mam nadzieję, że rozumiecie, czyli podsumowujesz. Na przykład zaczynasz dzień pracy od tego, żeby sprawdzić, jak Wam poszło wczoraj. Barometr zadowolenia zespołu, czyli to jest taki przykład, że codziennie pytasz ludzi: „Jak się Wam wczoraj pracowało?”. To jest bardzo kontrowersyjne, natomiast nie ma nic złego w pytaniu ludzi, jak się czują w robocie. To może być też u Was Repeater, na przykład robicie to co poniedziałek. Runner: wizualizacja dnia, medytacja, obserwacja w Gemba, delegowanie, rozliczanie zadań, rozwiązywanie problemów, board meetingi, barometr zadowolenia. I to, co jest ważne, to planujcie dzień. Większość ludzi pracuje osiem, dziesięć godzin, tak naprawdę pamiętajcie o tym, że równowaga jest ważna, skupmy się na tym, że wyobrażamy sobie, że pracujemy osiem godzin. Mam taką propozycję, żeby planować dwugodzinne interwały. Druga propozycja, druga rekomendacja, Naucz swoich ludzi, żebyście planowali sobie trzy czwarte dnia. W razie czego jedną czwartą, czyli te dwie godziny z ośmiu, będziecie mieli na pójście do Gemba, a w razie trudności, będziecie mogli zarządzać jakimiś pożarami, wrzutkami. Czyli tak naprawdę w Twoim planie planujesz na przykład od ósmej do czternastej. Dwie godziny zostawiasz sobie na nieplanowane rzeczy, kolokwialnie mówiąc wrzutki. Jeżeli nie wystąpią, idź do Gemba. Idź do Gemba, obserwuj proces, okaż szacunek. Zakończ dzień okazując trzy razy wdzięczność, trzy razy dumę. Jest takie fajne ćwiczenie, dziękujesz za to, co się dzisiaj wydarzyło i na przykład wypisujesz sobie trzy rzeczy, z których jesteś z siebie dumny z tego dzisiejszego dnia. Także nie chodzi o to, żebyś był narcystyczny, ale chodzi o to, żeby doceniać siebie, żeby mieć w ogóle duży szacunek do własnej osoby. Na pewno są takie rzeczy, z których jesteście dumni każdego dnia i to jest bardzo fajne ćwiczenie. W każdym razie Runner, najważniejsza rzecz w Runnerze to jest planowanie dwugodzinnych interwałów. Skupcie się na tym, żeby ten dzień był w miarę standardowy, powtarzalny, od czego zaczynasz. Spróbujcie zrobić tak, żeby w Waszym dniu, niezależnie od tego, czy jesteś CEO czy menedżerem zespołu, jakiś czas poświęcić na to, żeby być w Gemba. Jak będziecie tak mocno ćwiczyć i będziecie się chcieli stać trenerem sportowym, to Runner to jest bycie w Gemba większość czasu. Przy okazji, jeden z moich klientów w Danii, gdzie pracował mój guru Klaus Petersen. Pojechaliśmy kiedyś z zespołem Leanpassion uczyć się od nich i był taki menedżer zmiany. Mój konsultant zadał mu pytanie: „Powiedz, jak wygląda Twój dzień?”. A on powiedział tak: „Przychodzę, rzucam torbę, idę i wracam wieczorem”. Akurat on pracował na drugą zmianę, czyli pracował od czternastej do dwudziestej drugiej chyba, był menedżerem zmiany. Konsultanci pytają niego: „A maile, a telefony?”. On mówi: „Kiedyś miałem, dzisiaj nie mam”. Facet odpowiadał w tak prosty sposób. Na pytanie: „To co Ty robisz?” odpowiedział: „Mój zespół dziennie wykonuje dziesięć boardmeetingów i ja jestem na każdym, ale obserwuję i patrzę, jak się rozwijają moi liderzy”. Rozumiecie? Facet miał po prostu po dziesięciu latach transformacji Lean jedno zadanie i to jest niewiarygodne, jak efektywny był ten zespół. Mowa o Solar, przy okazji, to jest firma, która w 2010 roku w Danii zdobyła jako pierwsza firma nieprodukcyjna nagrodę za najwyższą produktywność. Danish Industry dawało taką productivity award i po raz pierwszy w historii firma nieprodukcyjna, firma Solar zdobyła to. Ale wyobrażacie sobie, facet mówi tak: „No przychodzę, rzucam torbę, wracam wieczorem, zabieram torbę”. Tak wygląda jego dzień zarządzania. Konsultanci mówią: „Co Ty robisz, a maile, raporty?”. On mówi: „Kiedyś miałem, dzisiaj nie mam. Dzisiaj, jak mamy jakiś problem, to się spotykamy w Gemba i rozmawiamy z innymi silosami”. On pracuje prawie jak trener sportowy. On mówi: „Ja obserwuję boardmeetingi, żeby rozwijać moich liderów, jak oni rozwijają innych ludzi. Czyli poprzez zadawanie pytań, obserwację”. Niesamowite, naprawdę niesamowite. Mamy Runnersy, tak? Mam nadzieję, że rozumiecie. To jest coś, co robisz codziennie, czyli planujcie trzy czwarte dnia, planujcie tyle, ile możecie w Gemba, obserwacje wpisujcie sobie w lessons, dzięki temu będziecie one step ahead. Bycie w Gemba wcale nie oznacza tego, że macie tam decyzje podejmować. Absolutnie. Bycie w Gemba oznacza, że Ty rozumiesz proces i dzięki temu możesz zadawać lepsze pytania. Repeaters, przykłady. Powitanie zespołu w poniedziałek, podsumowanie tygodnia w piątek. Zapytaj się w poniedziałek, jak minął weekend, pogadaj z ludźmi, zacznijcie sobie dzień od godziny kawy. U jednego z moich klientów w branży shared service – pozdrawiam Cię, Wojtku, bardzo serdecznie – w poniedziałki przez pierwszą godzinę, nawet dwie, ludzie w ogóle nie pracują. Jest czas na ploteczki, jest kawa i tak dalej. To jest, jakby to powiedzieć, zamierzone. Chodzi o to, żeby ludzie po prostu przegadali sobie weekend, żeby przybili piątkę, to jest takie fajne, normalne. Witasz zespół w poniedziałek i nie od razu czerwone oczy i do roboty, tylko po prostu gadacie sobie, pytacie o rzeczy prywatne. W piątek jest inna sprawa, to jest podsumowanie tygodnia. Pracowałem kiedyś w GE i to, co było dla mnie niesamowite w General Electric, to co piątek spotykaliśmy się w gronie menedżerskim i każdy z nas miał powiedzieć jedną rzecz, z której jest z siebie dumny prywatnie i jedną zawodowo. Na początku było to dla mnie naprawdę strasznie zaskakujące i wstydliwe. Na ogół wyglądało to tak, że była taka rundka, oczywiście tam były pączki, kawa, naprawdę fajna rzecz. I jak na początku było to dla mnie wstydliwe, później nie mogłem się tego doczekać. Po prostu mówisz jedną rzecz, która z Twojej perspektywy – nie było to oceniane – wydarzyła się w tym tygodniu, z której jesteś dumny z siebie i jedną rzecz prywatną, jeśli chcesz. Wyglądało to tak, że większość z nas mówiła jakąś rzecz, którą zrobiła, rozwiązała trudny problem, zrobiła jakiś eksperyment, a prywatnie to najczęściej mówiliśmy co planujemy na weekend. To miało dwa cele, po pierwsze pokazanie członkom zespołu, że każdy jest ważny, a po drugie, odseparowanie pracy od weekendu, żeby się dobrze nastroić na weekend. Repeater, sesja jeden na jeden z każdym. Na przykład to często działa w dobrych zespołach sprzedażowych, że szef sprzedaży piątki poświęca na one-to-one, na sesje jeden na jeden. Dialog mentor-uczeń. Pomiar wybranego procesu, eksperyment. My jak robimy takie zarządzanie, sposób zarządzania Runners, Repeaters, Strangers, to na przykład w poniedziałek mówimy do lidera, że w poniedziałek robi pomiary czasu cyklu, we wtorek na przykład obserwuje proces i zapisuje, jakie są typy marnotrawstw, w środę wybiera sobie jeden problem i przeprowadza z zespołem eksperyment, w czwartek robi dialog mentor-uczeń, w piątek robi spotkanie ze swoim zespołem i pyta się zespołu, z czego każdy jest z siebie dumny. Jeśli to jest problem, to zapytaj się ludzi, żeby powiedzieli, jaką fajną rzecz udało im się zrobić w tym tygodniu. Inne Repeatersy to jest podsumowanie tygodnia. To, co Wam bardzo polecam, to jest to, co ja robię. Jestem człowiekiem, który ma duży problem z systematycznością, ale to, czego nauczyłem się, to co piątek (większość z nas pracuje w rytmie poniedziałek-piątek), zanim skończycie swój tydzień pracy, zróbcie sobie autorefleksję. Na czym to polega? Jak już zrobisz to podsumowanie tygodnie z zespołem, to siądź sobie sam, włącz sobie jakąś muzykę, zamknij się w pomieszczeniu, zanim pójdziesz do domu lub jeśli pracujesz zdalnie, zanim wyłączysz komputer. Bierzesz czystą kartkę papieru, czy też coś elektronicznego i zapisujesz sobie rzeczy, czego się nauczyłeś w tym tygodniu, robisz sobie takie lessons learned. Zapisujesz trzy, pięć, siedem rzeczy, których nauczyłeś się w tym tygodniu. Możesz tę kartkę wyrzucić, nie musisz jej archiwizować. Chodzi o to, żeby zmusić swój umysł do refleksji, do tego, co Ci fajnie poszło, bez oceny, bez maltretowania siebie. To jest autorefleksja lidera, lessons learned, raz w tygodniu pół godziny tylko dla siebie. Zobaczycie, co się będzie działo, po prostu będziecie wyciągać wnioski, będziecie analizować, co Wam poszło dobrze, dzięki temu możecie sobie w następnym tygodniu zrobić kolejny eksperyment, coś zmienić w tym swoim tygodniu pracy, coś zmienić w podejściu. Czyli mamy Runners, Kochani, to, co robimy codziennie, delegowanie, rozliczanie zadań, rozwiązywanie problemów, boardmeetingi. Boardmeetingi też mogą Repeatersem, bo na przykład robisz je co wtorek. W Leanpassion na przykład robimy co piątek od ósmej do dziewiątej. Planowanie na dwie godziny na interwały, plan pracy na trzy czwarte dnia, jedną czwartą zostaw sobie na wrzutki, na priorytety, na zadania pilne, a jak ich nie masz, to na bycie w Gemba. Repeatersy: w poniedziałek witaj zespół, przybij piątkę, zapytaj się, jak się pracowało w tym tygodniu, nie musisz od razu lecieć do super mega roboty. Co ciekawe, to ma tak duży wpływ na efektywność, nawet jak pół godziny zaczniecie później w poniedziałek, naprawdę, na zaangażowanie, na atmosferę. W piątki podsumuj tydzień z zespołem, spytaj się z czego są z siebie dumni, przeznacz jakiś dzień na rozwój dla siebie też, dialog mentor-uczeń. Zaplanuj sobie takie powtarzalne rzeczy na poniedziałek, wtorek, środę, czwartek, piątek dla Ciebie jako lidera. Zaraz podam też przykłady. Strangers to są nieregularne wzmocnienia, na przykład happiness week. Jeden tydzień w roku zróbcie taki eksperyment, że pracownik losuje drugiego pracownika i ma przez tydzień robić dla niego miłe rzeczy. Jakkolwiek dziwnie to brzmi, to jest niesamowite. My robiliśmy kiedyś taką próbę przez jeden dzień i ludzie, którzy są skłóceni, mamy jakąś napiętą atmosferę, nagle zaczynamy budować takie fajne poczucie takiego compassion, takiego współczucia, takiej dobrej atmosfery, nie chcę nadużywać tutaj słowa miłość, nie jestem aż taki bardzo odjechany, ale to jest nieregularne wzmocnienie. Akcja charytatywna, na przykład mówisz, że za tydzień zbieramy pieniądze na coś albo idziemy do schroniska. Pizza day, wspólne gotowanie, dyżur liderski – powiedz, że w tym tygodniu albo w tym dniu chciałbyś, żeby Mariusz, Kasia, Agnieszka, Wiola była liderem za Ciebie, tylko daj im trochę czasu, żeby się przygotowali. Lean Action Workout to jest coś, czego ja się nauczyłem również w GE, to jest tydzień zmian, to jest takie nieregularne wzmocnienie. On jest świetny, jeżeli na przykład robicie proces doskonalenia i doskonalicie się everyday, po niemiecku mówi się na to Kaizen Blitz, czyli na tydzień zbierasz zespół, robicie niesamowite zmiany, robicie dużo i to jest taki super mega nieregularne wzmocnienie. Nie wiem, czy słyszeliście, ale Polacy to jest naród zrywów, czyli powiedz nam, że coś nie wyjdzie albo po prostu jest jakiś zaśpiew i idziemy, robimy rzeczy, dlatego to świetnie działa, Lean Action Workout. Wzajemne obserwacje w Gemba, na przykład robisz tak, że przez ten tydzień pracownicy wzajemnie się obserwują. Jest takie ćwiczenie dla zespołów zdalnych, że na przykład godzinę dziennie pracownicy nawzajem udostępniają sobie swój ekran i kiedy ktoś pracuje, inna osoba obserwuje i zapisuje, jakie są marnotrawstwa i dzielą się wiedzą. To może być bez Ciebie jako lidera. Zamiana stanowisk, czyli zamieniasz ludzi na tydzień czy na dzień. Nie chodzi o to, żebyście robili to wszystko, chodzi o to, żebyście stosowali nieregularne wzmocnienia, ale nie tak chamsko. Chodzi o to, żeby powiedzieć: „Słuchajcie, mam taki pomysł, żeby za miesiąc od dzisiaj zrobić sobie wspólne gotowanie”, „Słuchajcie, mam taki pomysł, żeby w przyszłym tygodniu Mariusz przez jeden dzień był liderem, a ja będę na miejscu Mariusza”. Czytanie książek, recenzja, refleksja i tak dalej. To, do czego Was bardzo serdecznie namawiam, to żebyście spróbowali usiąść, wzięli sobie kwartał, miesiąc, tydzień, żebyście spróbowali sobie rozpisać najpierw Runnersy. Następnie w wypisane Runnersy spróbujcie wpisać sobie Repeatersy, czyli to, co robicie w kolejne dni tygodnia, w kolejne dni miesiąca, to może być zamknięcie miesiąca, to może być business review, to może być podumowanie, to może być sesja jeden na jeden. Następnie Strangersy, na początku można zrobić coś raz w kwartale, na przykład, tak jak mówię, akcja charytatywna albo ten happiness week, co bardzo polecam. Czyli na przykład przez tydzień jedna osoba dla drugiej robi miłe rzeczy, przygotowuje śniadanie, przynosi jakąś fajną książkę do przeczytania. To działa tak niesamowicie, bo ludzie zaczynają się interesować, co dla tej drugiej osoby jest ważne, co ją interesuje. Jakkolwiek to brzmi, nie wierzcie mi na słowo, spróbujcie sobie, to może być happiness day, czyli jeden dzień. Także trzy typy aktywności lidera, Moi Drodzy, to jest Runners, Repeaters, Strangers. One wzmacniają te trzy najważniejsze zasady skutecznego zarządzania. Jestem w Gemba, jestem empatyczny i przeprowadzam refleksję tak często, jak mogę to zrobić. Runner, to jest coś, co robisz codziennie, Repeater, to jest coś, co robisz w określone dni tygodnia i Stranger, to jest coś, co Ty planujesz, ale co jest zaskakujące dla Twojego zespołu, co ma dwa cele: wzmocnić zaangażowanie, wzmocnić entuzjazm, dać taki strzał endorfin, dopaminy, oksytocyny, serotoniny, można też o tych związkach chemicznych dość mocno poczytać. Ale druga zasada jest taka, że wyciągasz ludzi ze strefy komfortu, na przykład poproś ich, żeby zamienili się miejscami na przyszły tydzień. Mówisz: „W przyszłym tygodniu, Ty będziesz robić to, Ty będziesz robić to”, robimy sobie taki share best practices albo robimy sobie taką zamianę miejsc. To trzeba zrobić zdroworozsądkowo, bez pogorszenia wyników, po prostu się tym pobawcie. Jeśli macie wątpliwości co do Strangersów, to skupcie się na razie, żeby 100% Waszych liderów miało Runnersy, Repeatersy. Na koniec przykład takiego planowania z branży usługowej. Codziennie jest po prostu delegowanie zadań, jest bycie w Gemba przez godzinę, jest dobre słowo, docenianie. W poniedziałek: odprawa, boardmeeting, we wtorek: odprawa, boardmeeting, tak samo w środę, w czwartek, w piątek podsumowanie tygodnia. Czyli w tym zespole boardmeeting to jest codzienność, delegowanie zadań, to jest codzienność, rozmowa z zespołem, to jest codzienność, sprawdzanie, weryfikacja, czy plan pracy został zrobiony, to jest codzienność. Repeater. W poniedziałek: „Co u Was po weekendzie?”. We wtorek rozmowa mentor-uczeń, czyli wygląda to tak, że siadam sobie z jednym pracownikiem, obserwuję, jak pracuje i robię z nim taką sesję, dialog mentor-uczeń. Pytam go, jakie są cele, jakie są problemy. W środę identyfikacja marnotrawstw, spędzenie trochę czasu w Gemba, obserwacja i zrobienie eksperymentu PDCA. W czwartek mierzenie czasów na procesach, mierzenie czasu cyklu. W czwartek dodatkowo lider przynosi słodkości dla zespołu. To pracownicy akurat wymyślili, piecze ciasto, kupuje pączki. W piątek, tak jak powiedziałem, życzenie miłego weekendu, aktualizacja matrycy kompetencji w tym przypadku i badanie zadowolenia z tygodnia pracy oraz „Jak Wam się w tym tygodniu pracowało?”. Dodatkowo są napisane takie słowa: dostrzeganie, docenianie pracowników, uśmiech, wspólne wyjścia integracyjne, punktualność, tak jak powiedziałem, bycie osobą empatyczną, czyli to jest sposób na to, jakim jesteś liderem. Inny przykład – Repeaters z branży produkcyjnej: W poniedziałek obserwacja procesu, mapowanie, jak ten proces wygląda. We wtorek Interruption Analysis, to jest taka analiza, gdzie idziesz do Gemba i zapisujesz kreski, za każdym razem stawiasz kreski, kiedy wydaje Ci się, że widziałeś problem. W środę analiza dziewięciu marnotrawstw. W czwartek eksperymenty, dialog mentor-uczeń, w piątek lessons learned. Oczywiście dodatkowo Runnersy, czyli jak te interwały co dwie godziny. Jeszcze jedna taka rada, bo zapomniałem, co dwie godziny róbcie sobie jako liderzy piętnaście minut przerwy, czyli godzina czterdzieści pięć pracujesz i robisz sobie przerwę na piętnaście minut, idź na spacer, posłuchaj muzyki, nie pracuj. To zwiększy Twoją efektywność pracy, koncentrację dwukrotnie. Ja to stosuję na sobie i super mega to działa. Po prostu jesteś mega skoncentrowany, ponoć nikt z nas nie potrafi pracować osiem godzin bez przerwy. Książki, które polecam na koniec, Drodzy CEO, The Code of the Extraordinary Mind, świetna książka, jestem pod jej ogromnym wrażeniem, skończyłem ją miesiąc temu, stosuję to na co dzień. Druga rzecz, spodziewajcie się niedługo odcinka specjalnego z Łukaszem Kruczkiem, który nagraliśmy podczas sesji live, Zespołowe zarządzanie zespołem. Zobaczycie, co znaczy dla Łukasza akronim słowa Team i zobaczycie, jaka jest najważniejsza różnica pomiędzy pracą trenera sportowego a lidera w biznesie. Także bardzo serdecznie, Moi Drodzy, Was zapraszam. Ten odcinek: Runners, Reapeaters, Strangers. Spróbujcie rozpisać to dla siebie, Drodzy CEO-osi, i zastosujcie tę metodę nieimprowizowanego zarządzania zespołem na każdym szczeblu organizacji w swojej firmie. To, co możecie zrobić na sam początek, to dajcie czystą kartkę papieru każdemu brygadziście, każdemu kierownikowi, szefowi zmiany i poproście, żeby wypisali, co mają robić codziennie. Powiedzcie, żeby rozpisali to na interwały dwugodzinne, co mogą robić w poniedziałek, wtorek, środę, czwartek, piątek. Tu możecie podpowiedzieć to, czego się dzisiaj dowiedzieliście. Przeczytajcie sobie książkę Skuszeni, żebyście zobaczyli, na czym polega nieregularne wzmocnienie. Podałem Wam dzisiaj, kilka przykładów: akcje charytatywne, happiness week, zamiana stanowisk pracy, jeden dzień w roli lidera, wspólne gotowanie, pizza day i tak dalej. Dziękuję Wam bardzo za dzisiejszy odcinek. Przypominam tylko, że ciągle trwa rekrutacja, w tej chwili jesteśmy w early birdzie – czyli cena to na Lean Black Belt®, trzecią edycję, w której będzie właśnie Łukasz Kruczek, Vital Heynen, moja skromna osoba i Klaus Petersen, mój mentor. Dziesięciomiesięczny program rozwojowy, gdzie wychowujemy elitę osób, które rozumieją 5 kroków Strategii Lean i potrafią stosować je w praktyce. Do zobaczenia za tydzień. Cześć, Kochani, pa!

sto procent szacunku w waszym kierunku